Følg Gyldendal Akademisk

​Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse

Nyhet   •   jun 13, 2018 12:35 CEST

Illustrasjon: © enisaksoy/gettyimages

Ved innledningen av det andre tiåret i det 21. århundre var den tyske bilprodusenten Volkswagen og den amerikanske banken Wells Fargo blant verdens største, mest vellykkede og høyest beundrede bedrifter. Så ødela de begge sitt eget varemerke gjennom å følge samme manus, et drama i tre akter.

1. akt: Gi medarbeiderne fryktinngytende normer for produktivitetsforbedring.

2. akt: Se en annen vei når medarbeidere jukser fordi de mener de er nødt til det for å innfri målene.

3. akt: Når jukset fører til mediastorm og raseri blant folk, gi arbeiderne skylden og fremstill toppledelsen som plettfri.

I Wells Fargos tilfelle sparket banken over 5000 medarbeidere på lavere nivå, men ga en sluttpakke på 125 millioner dollar til lederen deres (Sorkin 2016). Volkswagens toppsjef, Martin Winterkorn, var kjent som en detaljorientert leder med falkeblikk, men påsto seg uvitende da selskapet i 2015 innrømte at det i årevis hadde jukset med utslippsmålingene for sine «rene» dieselmotorer. Han ble raskt erstattet med Matthias Müller, som hevdet at han heller ikke visste noe om jukset hos VW. Müller forklarte også hvorfor VW egentlig ikke hadde noen skyld: «Det var et teknisk problem. Vi hadde ikke tolkningen av amerikansk lovgivning … Vi løy ikke. Til å begynne med skjønte vi ikke spørsmålet» (Smith og Parloff 2016). VW var tydeligvis smarte nok til å lage avansert programvare for å pynte på utslippsmålingene, men ikke smarte nok til å forstå at det kunne være ulovlig å jukse.

Lureriet fungerte i årevis – VW solgte store mengder av dieselbiler til forbrukere som var ute etter nettopp det Volkswagen hevdet å tilby, nemlig en bil med den gylne kombinasjonen av lave utslipp, høy ytelse og glimrende drivstofføkonomi. Jukset skal ha begynt rundt 2008, sju år før det ble avslørt, da Volkswagens teknikere innså at de ikke kunne oppfylle selskapets kunngjorte løfter om rene dieselmotorer (Ewing 2015). Bob Lutz, som kjenner næringen fra innsiden, betegnet VWs ledelsessystem som «et terrorvelde og en kultur der produktiviteten ble drevet fram av frykt og trusler» (Lutz 2015). VWs teknikere sto overfor et vanskelig valg. Skulle de fortelle sannheten og miste jobben nå, eller jukse og kanskje miste jobben senere? Teknikerne valgte alternativ B. Historien fikk ingen lykkelig slutt. I januar 2017 erklærte VW seg skyldig i juks med utslippsmålinger, og gikk med på å betale en bot på 4,3 milliarder dollar. Den samme uken ble seks VW-ledere tiltalt for sammensvergelse om svindel av USA.Våren 2017 lot det til at VWs problemer med rettsvesenet i USA var i ferd med å roe seg, til en kostnad på over 20 milliarder dollar. Derimot tårnet problemene seg fortsatt opp i Tyskland, der myndighetene hadde igangsatt etterforskning (Ewing 2017).

Kanskje ledere hos Volkswagen og Wells Fargo visste om jukset og håpte at det aldri ville komme for dagen. Kanskje de rett og slett ikke fulgte med. De var uansett uforstandige – ute av stand til å skjønne at bedriften var på vei til et kostbart PR-mareritt. Men de er langt fra alene. Uforstand er en utbredt plage hos ledere, selv for de beste og smarteste. Ofte fører det til personlig og institusjonell katastrofe. Men noen ganger kommer det en ny mulighet.

Martin Winterkorn var etter alt å dømme på vei til å gjøre Volkswagen til verdens største bilprodusent, og Wells Fargos toppsjef John Stumpf var blant USAs mest beundrede bankfolk. Men begge ble så fanget i et mangelfullt syn på verden at de feiltolket omstendighetene og ikke så alternativer. Det er dette som ligger i uforstand. Du vet ikke hva som foregår, men du tror du vet det, og du ser ingen bedre alternativer. Dermed gjør du mer av det du vet og kan, selv om det ikke fungerer, i et fåfengt håp om at stø kurs fører deg dit du vil.

I boken Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse introduserer forfatterne fire forskjellige rammer – den strukturelle fortolkningsrammen, HR-rammen (human resource-rammen), den politiske rammen og den symbolske rammen – hver enkelt med sin logikk og sin styrke til å fange inn et detaljert øyeblikksbilde. Sammen hjelper de oss til å framstille et mer fullstendig bilde av hva som foregår, og hva som kan gjøres.

Alle disse rammene er kraftfulle og koherente. Til sammen gjør de det mulig å se samme fenomen gjennom ulike «briller» eller i ulike perspektiver. Når verden synes håpløst forvirrende og ingenting fungerer, kan det å skifte perspektiv være et effektivt middel til å vinne klarhet, gjenvinne balansen, skape nye spørsmål og finne muligheter som gir resultater.

Forfatterne har forsøkt å gi et svar på følgende spørsmål: Hva er det vi vet om organisasjoner og ledelse som er av genuin betydning og nytte både i det daglige arbeidet og for forskere på området? De har forsøkt å presentere et stort og komplekst område av teorier, forskning og praksis så klart og enkelt som mulig, uten å være overfladiske eller servere overforenklede oppfatninger av hvordan hvert eneste ledelsesproblem skal løses. Dette er ingen selvhjelpsbok fylt med ferdiglagde svar. Målet er ikke å komme med løsninger, men å stimulere til mer kraftfulle og utfordrende måter å tenke på når det gjelder muligheter og fallgruver i organisasjonen.

Utdrag fra boken Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse

Om forfatterne
Lee G. Bolman innehar Marion Bloch Missouri-professoratet i faget ledelse ved Bloch School of Business and Public Administration, University of Missouri i Kansas City. Han er rådgiver for en rekke selskaper, offentlige organer, universiteter og skoler over hele verden.

Terrence E. Deal er professor emeritus i pedagogikk ved Rossier School of Education, University of Southern California. Han er en internasjonalt kjent rådgiver for blant annet helsevesen, militærvesen, utdanningsorganisasjoner og religiøse organisasjoner. 

Kjøp boken her

Kommentarer (0)

Legg til kommentar

Kommentar